Na Paz de Jesus Cristo
bem vindo 2013
Não coma em qualquer restaurante
sexta-feira, 12 de outubro de 2012
CONCEITOS GERAIS
Administração de Recursos Humanos é uma área da qual todo mundo
pensa entender, pois qualquer pessoa que pertença ou não a uma organização
trabalha com ela. Na seleção de um trabalhador para o serviço doméstico, na
compra de café numa padaria, na educação dos filhos, em tudo isso está
envolvida uma série de conteúdos afetos ao conhecimento administrativo.
Desde os primórdios das chamadas “teorias da administração”, entre os princípios
de Henri Fayol, há o de pagar a cada um segundo a tarefa que realiza e
o de tratar igual o que é igual e diferente o que é diferente, ambos entre as consideradas
primeiras leis da Administração de Recursos Humanos. Mesmo representando
conceitos derivados do senso comum, nenhum deles é tão aplicado
quanto deveria atualmente, nem (ou principalmente) no setor da saúde.
A Administração de Recursos Humanos trata com e de pessoas; nesse
campo, nada é fácil e, decididamente, pouco é objetivo. A idéia de tratar igual
o que é igual para um administrador traz como premissa a discriminação adequada
entre o bom e o mau, o certo e o errado. No entanto, não existe qualquer
garantia de que a percepção – pessoal – desse administrador seja partilhada por
outrem, menos ainda por aqueles que estão sendo objeto dessa discriminação.
A Administração de Recursos Humanos tem um componente de “leis e normas”
de caráter razoavelmente objetivo, mas, ao mesmo tempo, se assenta sobre
relações interpessoais, que, em qualquer caso (e não apenas se e quando se
está numa organização), se baseiam em sensações e percepções. Em qualquer
circunstância é difícil aceitar o grau emocional contido nas relações e reações
humanas. Isso se torna particularmente delicado quando se discute gestão,
diante do conteúdo de conhecimento (mesmo que não científico) atribuído a
essa área. Nos anos 90 o conceito de “inteligência emocional” busca fornecer
conteúdo de conhecimento ao que antigamente se chamava pejorativamente
de “emocional”.
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
1
INTRODUÇÃO
O objeto da Administração de Recursos Humanos são as pessoas e suas
relações dentro da organização. No entanto, certamente não é esse o seu objetivo.
É sempre necessário identificar os objetivos de quem se está buscando. Aqui
está sendo considerado sempre, em média, o ponto de vista da organização,
aqui entendida como a administração do município (e não os seus cidadãos).
Nessas condições, pode-se dizer que a Administração de Recursos Humanos
serve para manter a organização produtiva, eficiente, eficaz, a partir da mobilização
adequada das pessoas que ali trabalham. As pessoas que trabalham na
organização representam seu recurso crítico, ou seja, aquele sem o qual ela não
consegue realizar o seu trabalho. Isso é particularmente verdadeiro nas organizações
de saúde, que, além de ser dependentes de tecnologia, não conseguem
aplicar essa tecnologia sem contar com recursos humanos adequados.
A Administração de Recursos Humanos pode ser compreendida como um
subsistema de uma organização. Afinal, são as pessoas que realizam o trabalho
das organizações. Mesmo naqueles casos em que existe uma pesada substituição
do elemento humano por máquinas, são as pessoas que recolhem o produto
transformado pelas máquinas, ligam-nas, desligam-nas, decidem quando
acioná-las... De certa forma, é por meio da utilização do modelo de teoria geral
de sistemas que o termo “recurso humano” se torna aceitável. A figura 1 mostra
a concepção da organização como sistema e a figura 2 apresenta uma modificação
do mesmo modelo segundo áreas de preocupação do administrador.
Figura 1
A organização como sistema
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
O SUBSISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE
RECURSOS HUMANOS
Levando em consideração, até este momento, o modelo de sistemas e
tomando a organização como um sistema aberto (que interage com o ambiente
que a rodeia) e complexo (composto de uma série de subsistemas com diferentes
finalidades, e todos idealmente com o mesmo objetivo), sem dúvida a
Administração de Recursos Humanos merece ser classificada como um de seus
subsistemas. Para descobrir os componentes desse susbsistema deve-se compreender
a trajetória do indivíduo sob a ótica da organização. O modelo lógico
apresentado a seguir não é real, pois a realidade não se rende perante esse tipo
de formulação. Como qualquer modelo pressupõe, trata-se de uma simplificação.
Em primeiro lugar, é necessário que a organização exista, tenha objetivos e
que os conheça e compreenda; portanto, ter claro o que deseja fazer. Assim,
idealmente seus dirigentes saberão traduzir as idéias abstratas para o campo do
concreto, ou seja, procurar as pessoas aptas ou capacitadas ou habilitadas para
desenvolver o projeto da organização. Por exemplo, dizer que se necessita de
enfermeiros é muito vago, pois há profissionais dessa categoria que adquiriram
competência em saúde pública e outros que se especializaram em áreas médico-
cirúrgicas; há os que se dão melhor em atividades assistenciais e outros cuja
predisposição se conforma ao campo administrativo. São todos enfermeiros,
mas a exigência de características mais adequadas para a realização de determinada
tarefa pode tornar mais eficiente e eficaz a organização, ao menos a
longo prazo. A decisão sobre a qualificação dos trabalhadores seria a primeira
informação a servir como subsídio para desencadear o ciclo do subsistema da
Administração de Recursos Humanos. Assim que aqueles trabalhadores
estiverem em pleno exercício de suas funções, é hora de desencadear o último
componente – a avaliação dos recursos humanos. Nem a definição de necessidades
costuma ser o primeiro passo, nem a avaliação – se e quando feita – deve
ser o último. O importante é ter em mente que essas atividades devem ser realizadas.
O momento da sua realização é indicado pela própria vida organizacional.
O suprimento
Para obter o suprimento de trabalhadores, a organização possui duas funções
tradicionalmente concebidas: recrutamento e seleção. Recrutamento significa,
teoricamente, buscar o trabalhador ideal, esteja ele onde estiver, e interessá-lo
em tornar-se um membro da organização. Na verdade, há dois extremos nessa
função de recrutamento externo:
a. o profissional desejado existe, é especializado e foi localizado numa
organização diferente daquela para a qual se quer atraí-lo. Aí ocorre um
mecanismo de sedução, que consiste em atrair esse profissional com
condições mais vantajosas. Mesmo na área da saúde, onde há o mito dos
grandes especialistas, essa situação é bastante rara – ela se limita a algumas
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
4
categorias profissionais, quando não a alguns nomes, em geral de técnicos
em saúde e quase nunca de gestores.
Esse tipo de mecanismo é mais freqüentemente praticado no setor privado,
devido às exigências de concursos e à existência de “quadros de pessoal”
bastante rígidos em boa parte do setor público. Os municípios em geral
assistem a esse tipo de esforços a cada mudança de governo, que busca
quadros mais afinados com as suas propostas ou procura honrar outros
tipos de composição;
b. não há definição dos requisitos dos futuros ocupantes de alguns cargos
da organização, desde que preencham as condições necessárias, ou seja,
define-se o perfil do cargo, descrevem-se seus requisitos e se providencia
a sua divulgação em locais apropriados. Por exemplo, se se desejam
agentes de saúde sem qualificação prévia na área de saúde (a ser oferecida
pelo município), mas que residam na região, o lugar mais apropriado
para a divulgação do anúncio deve ser a sede da associação comunitária,
a igreja ou a escola local.
Os resultados desses dois mecanismos de recrutamento para a organização
são diferentes de acordo com as situações de maior ou menor oferta de empregos
na economia, ou seja, sempre se deve dar atenção à situação sócio-político-
econômica do momento, sob pena de os instrumentos utilizados se tornarem
inadequados. De fato, quando há farta oferta de emprego em todos os setores,
torna-se mais difícil atrair trabalhadores qualificados sem o oferecimento de
grandes incentivos. Por vezes, trabalhadores de baixo nível de qualificação ou
escolaridade não fizeram opção pela área da saúde, nem pelo setor público, e
consideram mais atraente trabalhar em áreas em que as pessoas com quem
convivem sejam saudáveis, não sofram e não esperem dos outros bálsamo para
suas dores ou atendimento a suas necessidades de cidadãos. Em épocas recessivas,
para quase qualquer oferta de trabalho há filas de candidatos, mas quando
surgem novas vagas as da saúde podem ser trocadas imediatamente.
Outra situação dessa mesma categoria é o recrutamento interno. Este não se
refere diretamente à entrada na organização, mas ao acesso a unidades ou
posições diferentes, que pode ocorrer quando se abrem postos de trabalho na
organização e se deseja valorizar os seus trabalhadores. Essa hipótese é relativamente
comum para posições gerenciais, a que são alçados funcionários
com currículo talhado para aquelas funções ou aqueles que estão descontentes com
suas situações presentes de trabalho ou inadaptados a elas, ou ainda quando há
mudanças na direção superior da organização. Por outro lado, as secretarias de
governo contam com duas alternativas para recrutamento: um profissional de fora
ou alguém de seus quadros que está interessado em mudar e que tenha em seu
currículo a capacitação ou habilitação necessárias para o cargo, muitas vezes
adquiridas em cursos realizados pela própria organização.
2
Administração de Recursos Humanos é uma área da qual todo mundo
pensa entender, pois qualquer pessoa que pertença ou não a uma organização
trabalha com ela. Na seleção de um trabalhador para o serviço doméstico, na
compra de café numa padaria, na educação dos filhos, em tudo isso está
envolvida uma série de conteúdos afetos ao conhecimento administrativo.
Desde os primórdios das chamadas “teorias da administração”, entre os princípios
de Henri Fayol, há o de pagar a cada um segundo a tarefa que realiza e
o de tratar igual o que é igual e diferente o que é diferente, ambos entre as consideradas
primeiras leis da Administração de Recursos Humanos. Mesmo representando
conceitos derivados do senso comum, nenhum deles é tão aplicado
quanto deveria atualmente, nem (ou principalmente) no setor da saúde.
A Administração de Recursos Humanos trata com e de pessoas; nesse
campo, nada é fácil e, decididamente, pouco é objetivo. A idéia de tratar igual
o que é igual para um administrador traz como premissa a discriminação adequada
entre o bom e o mau, o certo e o errado. No entanto, não existe qualquer
garantia de que a percepção – pessoal – desse administrador seja partilhada por
outrem, menos ainda por aqueles que estão sendo objeto dessa discriminação.
A Administração de Recursos Humanos tem um componente de “leis e normas”
de caráter razoavelmente objetivo, mas, ao mesmo tempo, se assenta sobre
relações interpessoais, que, em qualquer caso (e não apenas se e quando se
está numa organização), se baseiam em sensações e percepções. Em qualquer
circunstância é difícil aceitar o grau emocional contido nas relações e reações
humanas. Isso se torna particularmente delicado quando se discute gestão,
diante do conteúdo de conhecimento (mesmo que não científico) atribuído a
essa área. Nos anos 90 o conceito de “inteligência emocional” busca fornecer
conteúdo de conhecimento ao que antigamente se chamava pejorativamente
de “emocional”.
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
1
INTRODUÇÃO
O objeto da Administração de Recursos Humanos são as pessoas e suas
relações dentro da organização. No entanto, certamente não é esse o seu objetivo.
É sempre necessário identificar os objetivos de quem se está buscando. Aqui
está sendo considerado sempre, em média, o ponto de vista da organização,
aqui entendida como a administração do município (e não os seus cidadãos).
Nessas condições, pode-se dizer que a Administração de Recursos Humanos
serve para manter a organização produtiva, eficiente, eficaz, a partir da mobilização
adequada das pessoas que ali trabalham. As pessoas que trabalham na
organização representam seu recurso crítico, ou seja, aquele sem o qual ela não
consegue realizar o seu trabalho. Isso é particularmente verdadeiro nas organizações
de saúde, que, além de ser dependentes de tecnologia, não conseguem
aplicar essa tecnologia sem contar com recursos humanos adequados.
A Administração de Recursos Humanos pode ser compreendida como um
subsistema de uma organização. Afinal, são as pessoas que realizam o trabalho
das organizações. Mesmo naqueles casos em que existe uma pesada substituição
do elemento humano por máquinas, são as pessoas que recolhem o produto
transformado pelas máquinas, ligam-nas, desligam-nas, decidem quando
acioná-las... De certa forma, é por meio da utilização do modelo de teoria geral
de sistemas que o termo “recurso humano” se torna aceitável. A figura 1 mostra
a concepção da organização como sistema e a figura 2 apresenta uma modificação
do mesmo modelo segundo áreas de preocupação do administrador.
Figura 1
A organização como sistema
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
O SUBSISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE
RECURSOS HUMANOS
Levando em consideração, até este momento, o modelo de sistemas e
tomando a organização como um sistema aberto (que interage com o ambiente
que a rodeia) e complexo (composto de uma série de subsistemas com diferentes
finalidades, e todos idealmente com o mesmo objetivo), sem dúvida a
Administração de Recursos Humanos merece ser classificada como um de seus
subsistemas. Para descobrir os componentes desse susbsistema deve-se compreender
a trajetória do indivíduo sob a ótica da organização. O modelo lógico
apresentado a seguir não é real, pois a realidade não se rende perante esse tipo
de formulação. Como qualquer modelo pressupõe, trata-se de uma simplificação.
Em primeiro lugar, é necessário que a organização exista, tenha objetivos e
que os conheça e compreenda; portanto, ter claro o que deseja fazer. Assim,
idealmente seus dirigentes saberão traduzir as idéias abstratas para o campo do
concreto, ou seja, procurar as pessoas aptas ou capacitadas ou habilitadas para
desenvolver o projeto da organização. Por exemplo, dizer que se necessita de
enfermeiros é muito vago, pois há profissionais dessa categoria que adquiriram
competência em saúde pública e outros que se especializaram em áreas médico-
cirúrgicas; há os que se dão melhor em atividades assistenciais e outros cuja
predisposição se conforma ao campo administrativo. São todos enfermeiros,
mas a exigência de características mais adequadas para a realização de determinada
tarefa pode tornar mais eficiente e eficaz a organização, ao menos a
longo prazo. A decisão sobre a qualificação dos trabalhadores seria a primeira
informação a servir como subsídio para desencadear o ciclo do subsistema da
Administração de Recursos Humanos. Assim que aqueles trabalhadores
estiverem em pleno exercício de suas funções, é hora de desencadear o último
componente – a avaliação dos recursos humanos. Nem a definição de necessidades
costuma ser o primeiro passo, nem a avaliação – se e quando feita – deve
ser o último. O importante é ter em mente que essas atividades devem ser realizadas.
O momento da sua realização é indicado pela própria vida organizacional.
O suprimento
Para obter o suprimento de trabalhadores, a organização possui duas funções
tradicionalmente concebidas: recrutamento e seleção. Recrutamento significa,
teoricamente, buscar o trabalhador ideal, esteja ele onde estiver, e interessá-lo
em tornar-se um membro da organização. Na verdade, há dois extremos nessa
função de recrutamento externo:
a. o profissional desejado existe, é especializado e foi localizado numa
organização diferente daquela para a qual se quer atraí-lo. Aí ocorre um
mecanismo de sedução, que consiste em atrair esse profissional com
condições mais vantajosas. Mesmo na área da saúde, onde há o mito dos
grandes especialistas, essa situação é bastante rara – ela se limita a algumas
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
4
categorias profissionais, quando não a alguns nomes, em geral de técnicos
em saúde e quase nunca de gestores.
Esse tipo de mecanismo é mais freqüentemente praticado no setor privado,
devido às exigências de concursos e à existência de “quadros de pessoal”
bastante rígidos em boa parte do setor público. Os municípios em geral
assistem a esse tipo de esforços a cada mudança de governo, que busca
quadros mais afinados com as suas propostas ou procura honrar outros
tipos de composição;
b. não há definição dos requisitos dos futuros ocupantes de alguns cargos
da organização, desde que preencham as condições necessárias, ou seja,
define-se o perfil do cargo, descrevem-se seus requisitos e se providencia
a sua divulgação em locais apropriados. Por exemplo, se se desejam
agentes de saúde sem qualificação prévia na área de saúde (a ser oferecida
pelo município), mas que residam na região, o lugar mais apropriado
para a divulgação do anúncio deve ser a sede da associação comunitária,
a igreja ou a escola local.
Os resultados desses dois mecanismos de recrutamento para a organização
são diferentes de acordo com as situações de maior ou menor oferta de empregos
na economia, ou seja, sempre se deve dar atenção à situação sócio-político-
econômica do momento, sob pena de os instrumentos utilizados se tornarem
inadequados. De fato, quando há farta oferta de emprego em todos os setores,
torna-se mais difícil atrair trabalhadores qualificados sem o oferecimento de
grandes incentivos. Por vezes, trabalhadores de baixo nível de qualificação ou
escolaridade não fizeram opção pela área da saúde, nem pelo setor público, e
consideram mais atraente trabalhar em áreas em que as pessoas com quem
convivem sejam saudáveis, não sofram e não esperem dos outros bálsamo para
suas dores ou atendimento a suas necessidades de cidadãos. Em épocas recessivas,
para quase qualquer oferta de trabalho há filas de candidatos, mas quando
surgem novas vagas as da saúde podem ser trocadas imediatamente.
Outra situação dessa mesma categoria é o recrutamento interno. Este não se
refere diretamente à entrada na organização, mas ao acesso a unidades ou
posições diferentes, que pode ocorrer quando se abrem postos de trabalho na
organização e se deseja valorizar os seus trabalhadores. Essa hipótese é relativamente
comum para posições gerenciais, a que são alçados funcionários
com currículo talhado para aquelas funções ou aqueles que estão descontentes com
suas situações presentes de trabalho ou inadaptados a elas, ou ainda quando há
mudanças na direção superior da organização. Por outro lado, as secretarias de
governo contam com duas alternativas para recrutamento: um profissional de fora
ou alguém de seus quadros que está interessado em mudar e que tenha em seu
currículo a capacitação ou habilitação necessárias para o cargo, muitas vezes
adquiridas em cursos realizados pela própria organização.
2
SUMÁRIO EXECUTIVO
A Reforma da Administração Local assume-se como uma prioridade do actual Executivo,
baseada na proximidade com os cidadãos, fomentando a descentralização administrativa,
valorizando a eficiência na gestão e na afectação de recursos públicos destinados ao
desenvolvimento social, económico, cultural e ambiental das várias regiões do País e
potenciando novas economias de escala.
A Reforma da Administração Local viu reforçada a sua dimensão política por força do
Memorando de Entendimento estabelecido entre o Governo Português, a Comissão Europeia, o
Banco Central Europeu e o Fundo Monetário Internacional, no âmbito do qual foi assumido o
compromisso político da reorganização da Administração Local até Junho de 2012.
Deste modo, toda a Reforma da Administração Local deverá estar orientada para a melhoria da
prestação do serviço público, aumentando a eficiência e reduzindo custos, tendo sempre em
consideração as especificidades locais, considerando nesse sentido a existência de diferentes
tipologias de territórios, nomeadamente áreas metropolitanas, áreas maioritariamente urbanas
e áreas maioritariamente rurais.
Pretende-se com a presente Reforma o reforço do Municipalismo bem como a promoção da
coesão e competitividade territorial.
Julga-se imprescindível rever o regime de financiamento das autarquias locais e, por isso, será
constituído um grupo de trabalho para rever a Lei das Finanças Locais.
Este grupo de trabalho actuará fora do âmbito da Reforma da Administração Local respeitando,
para o efeito, um cronograma de actuação específico.
O Documento Verde da Reforma da Administração Local visa, sobretudo, lançar o debate
político, estabelecer os princípios orientadores e os critérios-base, promovendo o estudo e a
análise do suporte legislativo em vigor. Posteriormente, efectuar-se-á a revisão do quadro
legal, tendo por base as alternativas geradoras do consenso possível e desejável entre as
diferentes partes intervenientes nos eixos sobres os quais se pretende actuar.
OBJECTIVOS GERAIS DA REFORMA DA ADMINISTRAÇÃO LOCAL
A Reforma Administrativa do Poder Local terá quatro Eixos prioritários de actuação, com
as respectivas orientações estratégicas e metodológicas.
A Reforma da Administração Local visa:
1. Promover maior proximidade entre os níveis de decisão e os cidadãos,
fomentando a descentralização administrativa e reforçando o papel do Poder
Local como vector estratégico de desenvolvimento;
2. Valorizar a eficiência na gestão e na afectação dos recursos públicos,
potenciando economias de escala;
3. Melhorar a prestação do serviço público;
4. Considerar as especificidades locais (áreas metropolitanas, áreas
maioritariamente urbanas e áreas maioritariamente rurais);
5. Reforçar a coesão e a competitividade territorial.
A Reforma da Administração Local pretende ser:
Os seus quatro Eixos de actuação são:
9
A Reforma da Administração Local assume-se como uma prioridade do actual Executivo,
baseada na proximidade com os cidadãos, fomentando a descentralização administrativa,
valorizando a eficiência na gestão e na afectação de recursos públicos destinados ao
desenvolvimento social, económico, cultural e ambiental das várias regiões do País e
potenciando novas economias de escala.
A Reforma da Administração Local viu reforçada a sua dimensão política por força do
Memorando de Entendimento estabelecido entre o Governo Português, a Comissão Europeia, o
Banco Central Europeu e o Fundo Monetário Internacional, no âmbito do qual foi assumido o
compromisso político da reorganização da Administração Local até Junho de 2012.
Deste modo, toda a Reforma da Administração Local deverá estar orientada para a melhoria da
prestação do serviço público, aumentando a eficiência e reduzindo custos, tendo sempre em
consideração as especificidades locais, considerando nesse sentido a existência de diferentes
tipologias de territórios, nomeadamente áreas metropolitanas, áreas maioritariamente urbanas
e áreas maioritariamente rurais.
Pretende-se com a presente Reforma o reforço do Municipalismo bem como a promoção da
coesão e competitividade territorial.
Julga-se imprescindível rever o regime de financiamento das autarquias locais e, por isso, será
constituído um grupo de trabalho para rever a Lei das Finanças Locais.
Este grupo de trabalho actuará fora do âmbito da Reforma da Administração Local respeitando,
para o efeito, um cronograma de actuação específico.
O Documento Verde da Reforma da Administração Local visa, sobretudo, lançar o debate
político, estabelecer os princípios orientadores e os critérios-base, promovendo o estudo e a
análise do suporte legislativo em vigor. Posteriormente, efectuar-se-á a revisão do quadro
legal, tendo por base as alternativas geradoras do consenso possível e desejável entre as
diferentes partes intervenientes nos eixos sobres os quais se pretende actuar.
OBJECTIVOS GERAIS DA REFORMA DA ADMINISTRAÇÃO LOCAL
A Reforma Administrativa do Poder Local terá quatro Eixos prioritários de actuação, com
as respectivas orientações estratégicas e metodológicas.
A Reforma da Administração Local visa:
1. Promover maior proximidade entre os níveis de decisão e os cidadãos,
fomentando a descentralização administrativa e reforçando o papel do Poder
Local como vector estratégico de desenvolvimento;
2. Valorizar a eficiência na gestão e na afectação dos recursos públicos,
potenciando economias de escala;
3. Melhorar a prestação do serviço público;
4. Considerar as especificidades locais (áreas metropolitanas, áreas
maioritariamente urbanas e áreas maioritariamente rurais);
5. Reforçar a coesão e a competitividade territorial.
A Reforma da Administração Local pretende ser:
Os seus quatro Eixos de actuação são:
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